Home | About Me | Contact | Sitemap | Link Exchange

Baca Ini

|

Toward a Healthy Hierarchy

Toward a Healthy Hierarchy -

            Tujuan penulisan ini adalah bukannya untuk menambah kritikan yang menyatakan bahwa hirarki organisasi adalah melebihi model yang ada, berbahaya atau tidak efektif. Faktanya, pandangan saya berlawanan dimana hirarki harus tetap perlu ada, tidak bisa dielakkan, dan sebagai alat untuk keberlangsungan organisasi. Selama organisasi memiliki sumber daya terbatas dan berisi berbagai perspektif, akan ada suatu kebutuhan bagi sebagian orang untuk menjadi pemimpin dan membuat keputusan bagi lainnya.
            Pada penulisan ini bukanlah bagaimana menghapuskan hirarki, melainkan untuk memastikan hirarki berfungsi dengan baik dalam dunia tanpa batas. Oleh karena itu, pertama kali kita akan menyelidiki secara singkat mengapa hirarki tetap hidup dan tetap tumbuh ditengah kritikan. Kedua, kita akan menyelidiki tanda-tanda bahaya dalam batasan vertical yang tidak sehat, yaitu batasan-batasan yang tidak selaras dengan faktor-faktor kesuksesan baru. Ketiga, kita akan menggambarkan empat point yang berpengaruh dalam menciptakan hirarki yang sehat.

The Persistent Vertical Organization

            Bagaikan bangunan yang memiliki beberapa lantai, organisasi pada umumnya lebih dikenal dengan struktur vertical. Manajer berada di atas dan pekerja (staf) berada dibawahnya. Arus pesanan sepanjang rantai perintah dan produksi mengambil tempat dibawah. Puncak teratas adalah kepala, dan dibawahnya adalah tangan. Diantara keduanya tersebut adalah lapisan berganda, menyediakan material, mengukur output, membuat perbaikan, dan laporan akhir kepada atasan puncak.
            Secara alamiah, gambaran ini terlalu sederhana dan sangatlah tidak akurat dalam menggambarkan kehidupan organisasi. Dalam hal ini organisasi digambarkan dan diperkuat oleh bahasa yang kita gunakan dalam bisnis sehari- hari dan kedinamisannya. Kita berbicara mengenai kantor pusat (head quarters) yang menyiratkan penempatan otak organisasi: manajer vs   pekerja, menyarankan bahwa berkarya dan bekerja adalah hal yang berbeda, atasan dan bawahan membedakan bahwa status atasan lebih tinggi, dan career ladders menunjukkan kita bahwa karir naik semakin tinggi.

A Structure  that Works          

Sangatlah sukar untuk menemukan beberapa organisasi yang tidak memiliki struktur up-down, yang menunjukkan bahwa beberapa orang memiliki tingkat otoritas yang lebih tinggi dari lainnya dalam hal pengambilan keputusan.
            Organisasi secara hirarki bukan hanya alamiah bagi kita, melainkan alat yang efektif untuk melaksanakan berbagai hal. Dalam masyarakat timur dan barat, agama didasarkan pada struktur organisasi, dari yang tertinggi imam sampai pengikutnya. Berdasarkan sejarah yang panjang inilah, pada awal abad 20 belum juga menemukan konsep hirarki. Yang mereka lakukan adalah bagaimana meningkatkan kekuasaan dan pengalaman. Sesuai dengan berjalannya waktu, Frederick Taylor dan pengembangannya dalam rancang bangun industri mengembangkan suatu alat untuk memanfaatkan penemuan teknologi baru dan pengaturan kerja untuk memaksimalkan teknologi tersebut. Caranya adalah memecah-mecah pekerjaan menjadi komponen kecil, menciptakan pengawasan vertical dan mengintegrasikan komponen tersebut, manajemen sains mendorong ke arah efisiensi. Selain itu juga dapat menghasilkan output 10 atau 100 kali lipat lebih besar. Perihal yang serupa juga dilakukan oleh Henry Ford, Andrew Carnegie, dan John D. Rockefeller yang terjadi dalam revolusi industri.
            Perihal yang sama pentingnya adalah aplikasi ilmu science ke dalam hirarki organisasi yang mendorong ke arah evolusi moralitas manajemen dan pengurangan secara bertahap penyelewengan, nepotisme, korupsi yang secara umum terjadi dalam vertical organisasi. Pengembangan aturan perilaku, mekanisme hukum perlindungan tenaga kerja, serikat pekerja untuk mengimbangi hal-hal yang biasa dalam kekuasaan manajemen. Singkatnya, hirarki modern tidaklah memenuhi syarat kesuksesan.

But Continuing Criticism, too

            Meskipun hirarki membuktikan efektifitas, namun tetap saja selalu mendapat kritikan untuk menjadi perdebatan. Sebagai contoh, menurut Porter bahwa organisasi menjadi efektif apabila manajer dan bawahan bekerjasama, ide bawahan disatukan ke arah managerial. Namun ide Porter ini berlawanan dengan study Taylor, dimana bawahan cukup hanya melakukan pekerjaannya dengan baik, tidak perlu ikut mengambil inisiatif. Sedangkan Elton Mayo membuktikan bahwa produktivitas karyawan meningkat apabila memberikan perhatian (hubungan harmonis) dan tidak memperlakukan mereka seperti mesin.  
            Namun organisasi hirarki masih berlaku, segala perkiraan buruk mengenai ini tidaklah terbukti. Selama hirarki sudah berakar dalam kehidupan keluarga, umumnya juga terdapat dalam struktur masyarakat social, dan selama bekerja, mereka akan terus mempertahankan kekuasaan yang tidak terukur. Saya menyarankan agar menghentikan untuk mencoba menghapuskan hirarki atau menganggap akan pergi menghilang dengan sendirinya. Sebagai gantinya, saya mengajukan pertanyaan baru mengenai hirarki.

Reframing the Debate

            Dalam pandangan saya, pertanyaan yang menjadi perhatian perusahaan saat ini adalah bukannya untuk bagaimana menghapuskan hirarki melainkan bagaimana membentuk hirarki yang sehat, struktur yang memenuhi kesuksesan persyaratan organisasi untuk abad 21: kecepatan, flexibilitas, inovasi, dan integrasi. Banyak organisasi yang membentuk hirarkinya berdasarkan faktor-faktor kesuksesan: ukuran, aturan yang jelas, spesialisasi, dan control. 
            Sebagai contoh, sebenarnya beberapa orang menyadari bahwa pertama kembali yang mengembangkan personal komputer (PC) bukanlah Apple’s melainkan sebelumnya pernah diteliti oleh Xerox Corporation’s Palo Alto Research Center yang telah terlebih dahulu mengembangkan PC 1973 (tiga tahun sebelum produk pertama Apple). Ide-ide para peneliti Xerox tidak memperoleh tanggapan karena dianggap jauh menyimpang dari bisnis utama perusahaan yakni mesin foto copy. Karena merasa frustasi oleh penghalang vertical untuk maju, menyebabkan para peneliti-peniliti meninggalkan Xerox dan membentuk perusahaan baru yaitu Apple.  

Warning Signs in Unhealthy Hierarchies

Slow response time
Saat perusahaan terlalu lama dalam mengambil keputusan, menanggapi pertanyaan konsumen, atau bereaksi secara efektif terhadap perusahaan pasar, hal itu menandai dysfunctional hirarki. 
Rigidity toward change
Ketika organisasi melanjutkan melakukan sesuatu karena “kita selalu melakukan dengan cara ini” atau berusaha mencari jalan agar tidak berubah, hal itu berarti penghalang vertical sudah mengapur (kaku).
Underground activity
Hal-hal lain menandai dysfunctional hirarki adalah gerakan bawah tanah (underground) kreativitas dan inovasi karena ide-ide baru akan mendapat tanggapan kurang baik.
Internal Frustration
Tanda-tanda lainnya adalah para karyawan dan manajer merasa kecewa dengan organisasi, karena kontribusi mereka tidak dihargai.
Customer Alienation
Tanda terakhir adalah pelanggan merasa frustasi dan marah, karena mereka merasa tidak didengar atau dilayani. Para karyawan di bagian penjualan dan pelayanan sudah mengetahui keluhan ini, namun mereka tidak dapat menanggapi segera dan membiarkan
hal ini sampai kepada atasan. Hal ini juga membuat para karyawan menjadi frustasi.

Acting on the Warning Signs:

Four Leverage Points for Loosening Vertical Boundaries

            Munculnya warning signs diatas mengindikasikan bahwa penghalang vertical organisasi memerlukan tingkat kelonggaran. Dengan pemecahan penghalang vertical harus dipikirkan dalam satu rangkaian, bukannya salah satu atau dualitas. Contoh: Gary Wendt, CEO of GE Capital berusaha membuat siklus dalam hal mempercepat persetujuan. Dia menyatakan bahwa kita dapat mempercepat siklus ini dengan tidak menjalankan proses ini, biarkan masing-masing orang menyetujuinya sendiri. Namun hal ini akan berisiko, adapun cara mengantisipasinya adalah menemukan keseimbangan yang tepat agar kita dapat melakukan persetujuan dengan cepat.
            Untuk menemukan keseimbangan yang tepat dalam kelonggaran hirarki vs control adalah tugas kepemimpinan yang terpusat dalam organisasi tanpa batas. Dalam menyesuaikan penghalang vertical, pemimpin akan menggerakkan tombol dari pelonggaran pengawasan dalam 4 (empat) dimensi:
Ø   Informasi bergerak dari pemegang informasi terdekat atau dari atas untuk membagi informasi kepada keseluruhan organisasi.
Ø   Competence bergerak dari keterampilan kepemimpinan yang dilatih pada level senior dan keterampilan teknis pada posisi dibawahnya untuk mendistribusikan kompetensi sampai seluruh level.
Ø   Authority bergerak dari keputusan yang diambil hanya oleh posisi puncak kepada keputusan yang dibuat sepanjang garis pada poin-poin apapun yang sesuai.
Ø   Rewards bergerak dari penghargaan berdasarkan posisi kepada penghargaan dan insentive berdasarkan pemenuhan.

Information: How Much Should be Shared ?

  • Dalam organisasi tradisional, secara ketat memegang proses informasi adalah paling efekif untuk isu-isu yang dianggap sensitif dan rahasia.
  • Dalam hirarki yang lebih menyerap penghalang vertical (boundaryless), data dan ide dibagikan secara menyeluruh dalam organisasi. Dengan mengetahui informasi, seluruh karyawan memiliki kepedulian yang sama dan mengerti akan tujuan organisasi. 

Competencies: Who Has Skills and Ability ?

  • Dalam organisasi tradisional, pengetahuan kompetensi kepemimpinan skill, dan ability berada pada puncak pyramid organisasi, dan diasumsikan bahwa pemimpin mengetahui bagaimana membuat perusahaan lebih konpetitif. Sedangkan pada lower level, karyawan hanya dibatasi pada keterampilan teknis produksi barang atau jasa.
  • Dalam hirarki tanpa batas (boundaryless), kompetensi berada dalam keseluruhan organisasi. Dengan mengabaikan posisi, asalkan seseorang memiliki keterampilan untuk melakukan pekerjaannya. Pernyataan bahwa bukanlah pekerjaan saya tidak berlaku. Seperti hal kemampuan untuk mengerjakan sesuatu datang dari keterampilan, bukanlah posisi, pekerjaan dilakukan oleh yang terlatih dan memiliki talenta dimanapun berada dalam organisasi. Dalam boundaryless organizations menawarkan kepada seluruh karyawan pendidikan strategis yang sama.

Authority:  Who Decides What ?

            Dalam organisasi tradisional keputusan dibuat oleh puncak atas dan garis otoritas secara jelas menentukan batasan otoritas dan persetujuan. Sedangkan dalam boundaryless hierarchies, keputusan dibuat oleh seseorang yang paling dekat terhadap isu dan siapa yang harus menerima konsekuensi keputusan. Dalam membuat keputusan untuk organisasi, jarak antara keputusan dan implementasi adalah pendek sekali.
            Dalam memberikan otorisasi kepada bawahan dalam pengambilan keputusan diperlukan kepercayaan (trust) agar menjadi akurat, sehingga menghasilkan keputusan yang baik  Karyawan lebih pantas dipercaya ketika mereka memiliki informasi yang akurat dan berkompeten mengambil keputusan.

Rewards: Do Incentives Match Goals ?

      Dalam hirarki tradisional, penghargaan terhadap karyawan berdasarkan posisi verticalnya. Saat rewards berlaku untuk mengakui dan mendorong kinerja superior sehubungan dengan level, boundaries menjadi lebih terserap dan hirarki menjadi lebih sehat. Karyawan tetap termotivasi oleh uang dan power, tetapi mereka dapat memperoleh rewards jikalau berprestasi tinggi.
            Dalam boundaryless organizations, penghargaan (rewards) memiliki 2 (dua) tujuan organisasional: mengakui pencapaian masa lampau (katakan terima kasih) dan memotivasi agar dapat berprestasi lebih di masa mendatang. Tujuan ini mengubah secara logic dari pada hanya sekedar uang, sehingga akan termotivasi lagi untuk pekerjaan berikutnya. Boundaryless organizations membayar atas kapabilitas yang berkembang sehingga dapat memaksimumkan kontribusi kepada perusahaan. (adopted from a book of “Boundaryless Organizations”)

Sumber: Catatan Motivasi Organisasi
Penulis merupakan pemerhati organisasi dan berpengalaman sebagai praktisi dalam beberapa perusahaan.

TERIMA KASIH ATAS KUNJUNGAN SAUDARA
Judul: Toward a Healthy Hierarchy
Ditulis oleh Ira Yuniarti
Semoga artikel ini bermanfaat bagi saudara. Jika ingin mengutip, baik itu sebagian atau keseluruhan dari isi artikel ini harap menyertakan link dofollow ke http://auto-advertising.blogspot.com/2012/11/toward-healthy-hierarchy.html. Terima kasih sudah singgah membaca artikel ini. Tak lengkap rasanya jika kunjungan anda di blog

Auto Financial Advertising

tanpa meninggalkan komentar. Untuk itu silahkan berikan tanggapan anda pada kotak komentar di bawah. Semoga artikel Toward a Healthy Hierarchy ini bermanfaat untuk anda.
Title Post:
Toward a Healthy Hierarchy

URL Post:
http://auto-advertising.blogspot.com/2012/11/toward-healthy-hierarchy.html

0 komentar:

Post a Comment